Stáli pred krachom. Firmy prezrádzajú svoj recept na prežitie kríz

„Jediný spôsob, ako dosiahnuť úspech, je zažiť množstvo pádov,“ tvrdí Sergey Brin, spoluzakladateľ Google.

Aj vzniku najpoužívanejšieho internetového vyhľadávača predchádzal podnikateľský neúspech. Brin sa najskôr snažil preraziť s riešením na objednávanie pizze cez fax. Keď však zistil, že reštaurácie si fax nekontrolujú, vzdal to.

V slepých uličkách sa ocitli aj viaceré slovenské firmy, ktoré dnes dosahujú miliónové tržby. Ako podnikanie preskúšalo výrobcu výživových doplnkov Kompava, akými náročnými obdobiami si prešla sieť pekární Minit a s čím zápasili vo vývojárskej firme Pixel Federation?

Stáli pred krachom

Spoločnosť Kompava nezažila nič horšie ako svoje začiatky. Ako nováčikovi so sídlom v prenájme jej neverila žiadna banka a jej potenciálni zákazníci sa viac pozerali po výživových doplnkoch zo zahraničia. Takmer nemala komu predávať a takmer ani za čo vyrábať.

„Keď sme v roku 2002 začínali, slovenský trh ponúkal len dovozové produkty. Cítila som, že dokážem vyplniť dieru na trhu kvalitou, ktorá tu chýbala,“ hovorí majiteľka Kompavy Želmíra Komorechová.

Kvalita však nestačila. Trh nezareagoval na jej produkty s rovnakým nadšením, s akým sa Komorechová pustila do ich vývoja.

„Prvých päť rokov sme živorili. Každý chcel výrobky z USA a Nemecka. Malej slovenskej značke nikto neveril. Ostala som odkázaná na podporu manžela a toho mála, čo sme zarobili,“ opisuje ťažkosti z úvodných rokov Kompavy.

Zlom nastal, keď na športových podujatiach začala ukazovať, že nepredáva „mačku vo vreci“.

„Rozhodujúca bola možnosť ochutnať produkt, preto sme ponúkali jednorazové vzorky. Zákazníci nám postupne začali dôverovať a vracať sa,“ hovorí o zmene vnímania značky Komorechová.

Keď už sa zdalo, že Kompave svitá na lepšie časy, tvrdý úder jej zasadila globálna finančná kríza v roku 2008. S poklesom obratu o 60 percent zvažovali, či zavrieť, alebo vytvárať ďalšiu stratu. Odišla im tretina zamestnancov, pretože si mysleli, že to firma nezvládne.

V Kompave si utiahli opasky a s menším počtom zamestnancov sa odrazili od dna. Želmíra Komorechová je preto presvedčená, že na zlepšovanie sú nevyhnutné prekážky. Minulé chyby ju naučili, aké dôležité je prispôsobiť sa, čo ju nakoniec úspešne previedlo aj obdobím pandémie.

„Od základov sme pretvorili stratégiu a do popredia sa dostali online aktivity a práca s B2B klientmi. Prekopali sme systém a venovali čas vzdelávaniu,“ hovorí Komorechová.

V ostatných mesiacoch sú opäť nútení prispôsobiť sa. Majú nad sebou hrozbu výpadkov surovín, na čo sa pripravili upravenými receptúrami. Čoraz ťažšie sa zdá byť aj udržanie tržieb v čiernych číslach.

„Oslovili sme firmy, aby ponúkli zamestnancom naše produkty ako zdravotný benefit. Zafungovalo to a zatiaľ sme odvrátili pokles tržieb,“ dodáva Želmíra Komorechová.

Požiar im zničil takmer celú výrobu

Ak na Slovensku existuje niekto, kto nikdy neochutnal Minit alebo fornetti, niekde musí byť chyba. Firma ich mesačne vyrobí približne 120 ton, čo znižuje pravdepodobnosť neznámosti takmer na nulu. Napriek tomu definuje históriu jemného pečiva náhoda. Respektíve dve náhody.

Klasická pekáreň sa prvýkrát zásadne zmenila po tom, čo jej zakladateľ František Ambrovics objavili v Maďarsku fornetti. Keďže nič podobné na Slovensku neexistovalo, dlho nepremýšľal a kúpil licenciu.

Takmer na každom rohu začali vyrastať malé pekárne a legendárne pečivo si podmanilo Slovensko i Česko, postupne aj Poľsko a Maďarsko. Pokus o rozšírenie do Rakúska však nenaplnil očakávania.

„Rakúsko si svoj trh stráži a reťazce nechcú meniť dodávateľov,“ hovorí Ladislav Ambrovics, výkonný riaditeľ spoločnosti Minit.

„Berieme to ako výzvu a plánujeme sa o to pokúsiť opäť. Keď sme presvedčení, že niečo bude fungovať, nevzdáme sa po prvom neúspešnom pokuse,“ pokračuje Ambrovics.

Aj keď prvý pokus o prienik na rakúsky trh nevyšiel podľa predstáv, nebola to ich najťažšia skúška. Tú priniesla až druhá náhoda. V júni 2018 im výrobné priestory zachvátil požiar a zničil takmer celú výrobu.

Rodina sa spojila a vymýšľala krízový plán, ako obnoviť pokračovanie výroby a postarať sa o zamestnancov i objednávky, ktoré čakali na dodanie. Požiar síce zničil dve výrobné haly, ale vyhol sa skladom. Zásoby tak dokázali pokryť nasledujúcich pár dní.

„Každému zamestnancovi sme poskytli prácu buď u nás, alebo u obchodných partnerov, ktorí nám prenajali výrobné priestory. S pomocou banky sme už šesť mesiacov po požiari mali postavenú novú halu s novými modernými strojmi a mohli sme obnoviť výrobu,“ opisuje Ladislav.

Napokon nemuseli prepustiť ani jedného zamestnanca.

„Otec to označuje za najstresujúcejšie obdobie za 32 rokov podnikania. Vtedy sme sa po prvýkrát dostali do straty,“ prezrádza Ambrovics.

Spoločné úsilie im pomohlo pozviechať sa a od roku 2019 opäť dosahujú plusové čísla. Aktuálne aj oni pociťujú vyššie ceny za energie i suroviny, ale šéf firmy ostáva pokojný.

„Podobne, ako počas pandémie, opäť sa musíme prispôsobiť situácii,“ hovorí výkonný riaditeľ Ladislav Ambrovics.

Nemali to vo vlastných rukách

Predstavte si, že ste napísali knihu. Vydavateľstvo ju však odmietne a vy nemáte peniaze na jej vydanie. Hodiny práce tak skončia v šuplíku, možno dokonca v koši. Podobný problém mali aj zakladatelia herného štúdia Pixel Federation.

„Pred 15 rokmi bol vývoj a vydávanie hier oddelené. Ich úspech bol v rukách vydavateľa, ktorý rozhodoval o svojej odmene, rozpočte na marketing aj o tom, na ktoré trhy hra pôjde. Ešte viac to zamotała kríza v roku 2008,“ hovorí Daniel Duranka, prevádzkový riaditeľ Pixel Federation.

V Pixeli si preto uvedomili, že jediným riešením je dostať pod kontrolu aj vydávanie hier. Keďže ako IT firma nemali v tej dobe čím ručiť banke za úver, zobrali k sebe investorov.

„Investícia sa rýchlo míňala a aj keď sme si vedeli trochu utiahnuť opasky, vydanie hry veľa priestoru na šetrenie neprináša. Bolo to tesné, ale hra Trainstation nakoniec priniesla úspech,” ozrejmuje Duranka.

Do pol roka dokázali vyplatiť investície potrebné na rozbeh a mohli sa rozvíjať ďalej, smerom k mobilom.

„Proces vydania hry v Google Play a App Store je pomerne jednoduchý, má jasné pravidlá. Pre úspech je však potrebný dobre nastavený marketing. Dnes tvoria gro našich príjmov,“ vysvetľuje prevádzkový šéf.

Rekordné tržby zažili v roku 2021, kedy sa z vedenia rozhodol stiahnuť spoluzakladateľ Šimon Šicko. Po necelých dvoch rokoch firma ohlásila jeho návrat, no nebyť aktuálnych neistých časov, zrejme by si na svoju stoličku vo vedení nesadol ešte dlho. Netreba sa totiž zamýšľať len nad fungovaním firmy ako takej, ale aj nad zákazníkmi, ktorých správanie sa začína meniť.

„Cítime, že ľudia dávajú na hry menej peňazí. Keď hrozí, že nebudú mať peniaze na základné veci, výdavky na zábavu pochopiteľne nie sú prioritou. Nerobíme však z toho paniku. Povedali sme si, že to musíme prečkať,“ hovorí Duranka.

Atmosféru vo firme to však nenarušilo. Aj v tomto prípade sa im vyplatila otvorená komunikácia.

„Každý týždeň posielame celej firme zápis zo stretnutí vedenia aj s číslami či personálnymi zmenami. Chceme, aby ľudia vedeli, čo sa vo firme deje a nevznikali domnienky, že vedenie potajomky niečo niekde vymýšľa,“ dodáva prevádzkový šéf Daniel Duranka.

Tento článok vám prináša Slovenská sporiteľňa.

Pravidlá spolupráce medzi inzerentmi a redakciou si môžete pozrieť v tomto odkaze.